Management als knappe Ressource: Chief Strategy Officer im Handel

• Ursachen für eine kaum voranschreitende Transformation sowie häufig auftretende Störungen in der Kommunikation und Implementierung strategischer Initiativen liegen insbesondere in Ressourcenengpässen – sowohl quantitativ als auch qualitativ.
• In einem Spannungsfeld zwischen strategischer Neuausrichtung und operative Exzellenz, tendieren Handelsunternehmen nicht selten zu kurzfristig ausgelegten Prozess- und Kostenoptimierungen und verlieren strategische Themen aus dem Blick.
• Ein Chief Strategy Officer (CSO) als Identifikationsfigur der Unternehmensstrategie und Sprachrohr sowie verlängerter Arm des CEO in strategischen Angelegenheiten kann dem Handel zu einer ’Strategiesierung’ verhelfen.
• Drei archetypische Ausprägungen prägen die Rolle des CSO; ‘Interner Berater’ (Internal Consultant), ‘Begleiter’ (Coach) und ‘Macher’ (Change Agent).
• Das Fähigkeitsprofil des CSO sollte dabei die vorhandenen Lücken in den Fähigkeiten seiner C-Level Kollegen sinnvoll und gezielt ergänzen.

Die deutsche Handelslandschaft befindet sich mehr denn je im Umbruch. Effizienzsteigerungsprojekte, Flächenüberhänge in nahezu allen Bereichen und Formaten des Handels, steigender Wettbewerbsdruck durch einstige reine Online-Händler, internationale Handelsriesen und zunehmend vertikalisierende Hersteller setzen Handelsunternehmen und ihre Führungskräfte zusehends unter Druck. Eine Transformation ihrer Geschäftsmodelle scheint von höchster Priorität – in der Praxis stehen ihr jedoch nur schwer zu überwindende Hürden entgegen. Dies unterstreichen die Ergebnisse der Befragung des IIHD Instituts von mehr als 30 Führungskräfte deutschen Handelsunternehmen.

Handelsunternehmen mit erheblichen Schwierigkeiten in der notwendigen Transformation ihrer Geschäftsmodelle

Die Studie analysiert die Ursachen einer kaum voranschreitenden strategischen Neuausrichtung. Dabei wird deutlich, dass vor allem die Strategieimplementierung eine Herkulesaufgabe für Handelsunternehmen darstellt. So wird bei den meisten Unternehmen die Umsetzung strategischer Initiativen in allen Projektphasen von Störungen begleitet. Speziell bei der Kommunikation und Implementierung kommt es bei jedem dritten Unternehmen zu häufigen Hindernissen.

Quantitative sowie qualitative Ressourcenengpässe verhindern die Transformation. Die Studie macht deutlich, dass Führungskräfte im Handel teilweise sehr stark in operative Tätigkeiten des Unternehmens eingebunden sind. Es entsteht ein Spannungsfeld zwischen strategischer Neuausrichtung und dem operativen Geschäft, wobei Handelsunternehmen nicht selten zu kurzfristig ausgelegten Prozess- und Kostenoptimierungsmaßnahmen tendieren. Durch den immer stärkeren Fokus auf operative Exzellenz schwindet die Erfahrung und Expertise bei der Entwicklung von Unternehmensstrategien und der Kommunikation und Umsetzung von Transformationsprogrammen. Wie die Studie zeigt, bestehen teils erhebliche Defizite in der Umsetzungsfähigkeit von strategischen Initiativen. Insbesondere die Fähigkeit der Priorisierung sowie der Teambildung und Personalausstattung sind nur schwach ausgeprägt.

Rückfall in alt bewährte Verhaltensmuster

In der Lösung dieser Problematik fällt der Handel immer wieder in alt bewährte Verhaltensmuster zurück: Er bekämpft Bedrohungen kurzfristig durchaus erfolgreich, verliert dabei allerdings langfristige und existentiell bedeutsame Bedrohungen aus dem Sichtfeld. Das Red Paper schlägt daher den Chief Strategy Officer (CSO) als zusätzliche Personalie im Executive Board von Handelsunternehmen vor. Der CSO, der gleichzeitig die Leitung der Stabsstelle Strategie übernimmt, wird zur Identifikationsfigur der Unternehmensstrategie und Sprachrohr sowie verlängerten Arm des CEO in strategischen Angelegenheiten innerhalb der Unternehmung. Je nach Ausgestaltung der Rolle des CSO und den vorhandenen Fähigkeiten im Top Management, ändern sich dabei das Aufgaben- und Tätigkeitsprofil des CSO sowie dessen Anforderungsprofil.

Um sich von veralteten Handlungsmustern lösen zu können, bedarf es einer ’Strategiesierung’ des Handels, die jedoch nur durch zusätzliche Unterstützung in quantitativer und qualitativer Hinsicht zu erreichen ist. Bleiben diese Stellschrauben unberührt, steigt das Risiko einer fehlschlagenden Transformation.